Грабли Трансформации – переход водоканала в бизнес Индустрии4.0

Главный редактор
By Главный редактор Сентябрь 5, 2018 18:37

Грабли Трансформации – переход водоканала в бизнес Индустрии4.0

Типичный водоканал сегодня аналоговый, в то время как его клиенты уже цифровые. Все более высокие требования предъявляются к водоканалу и как к части экосистемы умного города, без современных технологий сегодня и завтра уже не обеспечить эффективное управление бизнесом и достижение основного показателя – качества воды.

 

 

 

 

 

 

Сергей Путин, Директор по ИТ УК «Росводоканал»

 

На первый взгляд, бизнес водоканала несложен. Воду надо взять (из реки, из подземных источников, озер), почистить, транспортировать потребителям. На пути эта вода проходит определенные стадии обработки – рыбозащитные сооружения, различные шлюзы и фильтры, насосные станции. Есть и обратная часть цикла – от потребителей вода через канализационно-насосные станции попадает в очистные сооружения, где также проходит несколько стадий механической, биохимической и прочих видов очистки.

Это замкнутая, сложноуправляемая система, требующая значительного количества энергии, персонала и компетенций. Схематично все бизнес-процессы представлены на рис.1.

 

Рис.1. Укрупненная карта основных и вспомогательных бизнес-процессов водоканала

 

В целом картина в этом бизнесе в России сегодня неутешительна, прежде всего, в части технологий ремонта и эксплуатации оборудования. Инфраструктура сильно изношена, износ достигает в ряде случаев 90%, а это высокий риск аварийности и серьезные последствия аварий, ведь три четверти населения живут как раз в городах. Один из основных показателей – потери воды – по России колеблется от 20 до 70%.

И если коллеги из ряда отраслей говорят об Индустрии 4.0, мы видим, какими темпами развиваются, например, финтех и другие перспективные направления, то водоканалы, кажется, остановились на этапе второй промышленной революции.

Рис.2. Динамика отрасли водоснабжения и водоотведения

 

В то же время, наш анализ показывает, что через 3-5 лет мы не сможем конкурировать и выжить, если уже сейчас не займемся автоматизацией и цифровизацией. Наши клиенты уже «уходят в цифру», и, чтобы быть в единой экосистеме, нам тоже надо туда идти. Города пересматривают свои концепции в сторону умного города, и к водоканалу предъявляются новые требования – быть энергоэффективным, снижать потери, обеспечивать прозрачность сервиса и инвестиций, и, конечно, предоставлять качественную воду.

В IT-развитии компании есть своя история, и она научила, что, если хочешь что-то сделать – надо делать самому. Российские интеграторы и разработчики предлагают свои решения, но они функциональны, не учитывают окружающей среды, специфических условий, сопутствующих проектов. Пока в российском ЖКХ нет готовых отраслевых стандартов, это облегчает работу, и параллельно мы с IBM и EY прорабатываем концепцию цифрового водоканала, чтобы затем сделать достоянием отрасли.

Что такое «умный водоканал»? Человек хочет пить чистую воду, получать ее без перебоев, контролировать и  оплачивать фактическое потребление. В этом и помогут автоматизация и цифровизация процессов. Мы видим три компонента:

  • Умное водоснабжение (энергоэффективность + снижение потерь)
  • Честное водоотведение (доверие потребителей, власти, инвесторов)
  • Доступное водоснабжение (новое качество жизни + развитие)

Схематично можно представить следующим образом (рис.3):

Рис.3. Цифровой водоканал

И если сегодня нет стандарта цифровизации и трансформации водоканалов, нет комплексных решений приемлемой стоимости, то для будущего мы проектируем типовое решение из бизнес-процессов и методологий с понятной эффективностью, отраслевой стандарт. Цифровой водоканал – это стандартизированное и апробированное решение, эффективное для инвесторов, акционеров, власти и потребителей.

В идеале полномасштабные автоматизация и цифровизация требуют замены основного оборудования, оно должно «поумнеть». Назовем основные цифровые продукты отрасли:

  • Тотальный  учёт всех энергоресурсов
  • Мониторинг всех потерь в реальном времени
  • Мониторинг и прогнозирование состояния оборудования водоканала
  • Оперативное  управление через Единый Диспетчерский Центр
  • Управление гидравлическим режимом  сети в реальном времени
  • Сквозная автоматизация технологических и бизнес-процессов
  • Переход к ремонтам по текущему состоянию
  • Доступа к объективной информации в режиме реального времени
  • Формирование успешных методологических практик внедрения и создания цифровых продуктов с доказанной эффективностью

В условиях дефицита инвестиций в отрасли полная цифровизация основных процессов пока не в ближайших планах, и фокус мы делаем не на основное производство, а на сопутствующие функции, где есть информация, и на трансформации которых мы можем получить эффект. Сегодня наша концепция цифровизации предполагает внедрение 4 продуктов:

  • РВК. Платформа: биллинг и экосистема клиентских сервисов (работа с дебиторской задолженностью, претензии, личные кабинеты). Пользователи – ВК, УК, Город, Клиенты и внетарифные зоны бизнеса. Преимущества: удовлетворенность клиентов, снижение потерь и увеличение полезного отпуска, развитие бизнеса и нетарифного сегмента, операционная эффективность, защита активов.
  • РВК. Инвестиции: технадзор, техника безопасности, видеонаблюдение, кабинет инвестора. Консолидирующая аналитика. Пользователи – ВК, Город, УК. Преимущества: удовлетворенность клиентов, прозрачность для инвестора и регулятора, операционная эффективность, развитие бизнеса и нетарифного сегмента.
  • РВК. Управление потерями: системы мониторинга и аналитики для выявления потерь, в связке с бизнес-процессами (плюс, технологические партнеры дали нам возможность получить учет как сервис, чтобы не выстраивать систему самостоятельно). Пользователи – ВК, УК, Город, Клиенты. Преимущества: удовлетворенность клиентов, снижение потерь и увеличение полезного отпуска, прозрачность для регулятора.
  • РВК. Мобильные Бригады: операционные клиентские сервисы. Пользователи: ВК, Клиенты. Преимущества: удовлетворенность клиентов. операционная эффективность. развитие бизнеса и нетарифного сегмента.

Есть понимание, что и как делать с точки зрения IT, но проблемой становятся возникающие барьеры, и прежде всего, внутри компании. С ними работать сложнее всего.

Один из таких барьеров – это противоречие между краткосрочными, более понятными усилиями, и игрой вдолгую. Подобной трансформации объективно мешает «подход временщиков», когда менеджеры предпочитают не рисковать на долгосрочные планы.

Может встречаться «цифровой саботаж», когда в консервативных отраслях и компаниях сотрудники сопротивляются автоматизации – в «мутной воде» легче выживать планктону, плюс недостаточно развиты компетенции по работе с цифровыми продуктами.

Любые изменения встречают сопротивление, понятнее и приятнее остаться в старой модели, в том числе технологически.

Присутствуют и классические страхи «мы не готовы, сотрудники не готовы». Действительно, нужны и новые компетенции, и «умные» пользователи.

При этом мы, сотрудники ИТ, понимаем, что это не наша война. Нужна поддержка, кооперация, только вместе мы трансформируем бизнес.

Нам нужна осознанность измерений, а это зависит и от акционеров, и от топ-менеджмента. Делать долгосрочные проекты сложнее, примем во внимание неопределенность разного рода, так что мотивации вкладываться вдолгую немного. Но и короткими перебежками не получится.

Как мы действуем? Разработали стандарты в сфере HR – по приему на работу, по обучению. Сделали институт внутреннего тренерства, и отдельный акцент делаем на компьютерную грамотность, привлекаем внутренних тренеров из ключевых пользователей, например, по системам биллинга. Поощряем молодежные инициативы, эти проекты потом сопровождают наставники. Организуем безопасные зоны пилотов.

Начинаем внедрять систему бизнес-аналитики, причем подали это под лозунгом «уйти от ручной отчетности». В результате не только делаем электронные потоки данных, но менеджмент видит новую аналитику, инициирует новые вопросы для оптимизации бизнеса, может измерять бизнес-процессы, а не только видеть конечный результат.

Легче работать в консервативном подходе, улучшая уже существующие малоэффективные процессы вместо создания новых конкурентных преимуществ и точек роста. Инновации вместо консервации – революционный принцип для водоканалов. Мы ставим целью больше зарабатывать в «нетарифных зонах»; для этого понимаем, что нам нужны лучшие практики как из-за рубежа, так и из России. Реализуем совместные проекты.

Ситуация на предприятиях неоднородна. Ряд водоканалов последовательно занимались автоматизацией на протяжении последних лет, и мы надеемся, дополнительно вложившись в них, получить зримый результат, чтобы затем эти методы тиражировать и адаптировать к другим.

Вот такую схему классический change management’а мы видим (рис. 4).

Рис.4. Восемь ступеней на пути к «цифре»

 

В целом, понимаем, что трансформация – плановый процесс, которым надо заниматься каждый день, фактически, отдельный проект. Готовы делиться опытом и призываем к тому же коллег.

 

Материал подготовлен на основе выступления на РИФ2018

 

Фото: Омский водоканал, из архива РВК

ЕА советует прочитать:

Михаил Шехтман. Цифровое предприятие: семь отличительных признаков

 

А Минстрой, поглядев на амбиции по цифровизации Росводоканала, обещал их опыт тиражировать.

Цифровой водоканал масштабируют

 

 

Больше оперативных новостей   в Телеграм-канале energoatlas

Новости о технологических изменениях и цифровизации – в телеграм-канале  Остров Шрёдингера

Присоединяйтесь к ЕА
на Facebook

Главный редактор
By Главный редактор Сентябрь 5, 2018 18:37
Добавить комментарий

Нет комментариев

Нет Комментариев!

Вы можете быть первым, кто прокомментирует эту статью.

Написать комментарий
Просмотреть комментарии

Добавить комментарий

Ваш E-mail адрес не будет опубликован.
Обязательные к заполнению поля помечены*

*

code

Избранное в Telegram